22 Dezembro 2020

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A influência da estrutura na gestão dos projectos

Gestão de Projetos e o papel da Estrutura

A influência da estrutura na gestão dos projectos

Por Miguel Carvalho e Melo

Coordenador Certificação Gestão de Projetos ANJE | APOGEP

MiguelCarvalhoeMelo

No início de 2000, a revista “Fortune” apresentou a Gestão de Projectos como sendo a “number one career choice at the beginning of the 21st century”. Passados 20 anos, o que é que mudou?

Quem está por dentro desta área certamente identifica uma grande evolução em vários aspectos.

 

Desde o surgimento de normas, como a ISO 21500, o aumento da relevância e protagonismo de múltiplos formatos de PMO (Project Management Office), o aparecimento de uma variedade das chamadas metodologias ágeis e, sem dúvida, o aumento da procura por Gestores de Projectos certificados, facilmente comprovada através dos sites de recrutamento, poderá dizer-se que a Gestão de Projectos se tornou mainstream.

Seria então expectável que os projectos estivessem a ser todos mais bem geridos e a taxa de insucesso tivesse baixado consideravelmente. No entanto, se consultarmos as diversas estatísticas existentes relativas à taxa de insucesso dos projectos, verificamos que não é bem assim. Porquê? Onde é que estamos a falhar? Muito se tem escrito e debatido sobre o assunto e não se pretende aqui fazer uma análise exaustiva deste tema, mas apenas partilhar algumas reflexões.

 

Em 1999, o conceito de PMO era ainda apenas tema de artigos da especialidade. Actualmente, “PMO” é usado para tudo, ao ponto de haver quem chame “PMO” a um gestor de projectos. É claro que neste caso o “O” é para Officer e não para Office, mas não deixa de poder gerar alguma confusão.

Inicialmente, o conceito de PMO referia-se uma estrutura orgânica dedicada à gestão dos projectos. Qualquer coisa como um departamento de gestão de projectos, desejavelmente ao mesmo nível de outros departamentos, como o financeiro ou o comercial, e que iria conter gestores de projectos dedicados exclusivamente à gestão dos projectos, dando assim origem a uma estrutura orgânica chamada de matriz forte. A partir deste conceito inicial, muitas outras variantes foram ensaiadas e adoptadas. Desde a separação entre PMOs estratégicos e operacionais à criação de PMOs sectoriais, passando pela criação de PSOs (Project Support Office) ou de POs (Project Office).

 

Mas não obstante a enorme evolução ocorrida nesta área, continua-se a verificar que uma grande maioria das organizações pouco ou nada fez para criar as necessárias estruturas de suporte à adopção de uma gestão por projectos, continuando a estar estruturadas de acordo com uma lógica estritamente funcional, de acordo com os princípios definidos por Taylor em 1911.

A consequência disto é continuarem a partir os projectos aos bocados, de acordo com a sua estrutura orgânica, distribuindo para cada área funcional uma parte do projecto, e esperando que no final tudo se junte, dando origem a um novo e espectacular produto ou serviço – o que dificilmente acontece.

 

Quando um projecto é transversal, e a maioria são-no, este tipo de organizações não sabe onde encaixá-lo, até porque se junta aqui o problema de continuarem a pensar que a pessoa que vai assumir a gestão do projecto tem de ser hierarquicamente superior a todas as outras. Há muito que se sabe que a Gestão de Projectos é uma função e não um cargo hierárquico, mas muitas organizações ainda não interiorizaram este facto.

 

Pouco adianta ter pessoas formadas e até certificadas em Gestão de Projectos, quando a organização não está preparada para adoptar uma gestão por projectos.

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