Por Bruno Leonardo

A Busca pelo Santo Graal do Trabalho Remoto no Pós-Pandemia

Fundador da Be Bolder e formador do Workshop Work Together Anywhere ANJE / Be Bolder

Nos últimos tempos, tenho sido questionado sobre a melhor forma do trabalho remoto fazer parte do futuro das organizações no pós-pandemia.

Acho fantástico termos pessoas em Portugal a pensar com uma determinada antecedência sobre o futuro do trabalho, até porque este é um tema realmente estratégico, que irá reconhecer (positiva ou negativamente) uma organização no que toca à retenção e atração de atuais e futuros colaboradores. Não é por acaso que empresas como o Facebook, Spotify, Microsoft e Siemens se têm vindo a posicionar e a dar o exemplo.

Quando me questionam sobre este tema, há a expectativa do outro lado que, pela minha experiência e conhecimento do trabalho remoto, consiga garantir uma fórmula mágica, infalível e com regras e pressupostos bem definidos que permitam  uma generalização da prática.

No entanto, não consigo corresponder a esta expectativa! Porquê? Porque essa fórmula não existe!

O que existe é uma abordagem que eu considero a mais adequada e que está cem por cento focada no que é importante para as pessoas. Seja qual for a dimensão da organização, o processo inicia-se com os líderes das várias equipas a questionar individualmente os seus liderados:

  1. Quantas vezes por semana gostarias de trabalhar remotamente?
  2. Onde gostarias de trabalhar?
  3. Tens condições tecnológicas para trabalhar nesse(s) loca(is) de modo a conseguir colaborar com a equipa? Se não, porquê?

Esta última questão é muito relevante, pois caso a resposta seja “não”, é importante que o colaborador e o seu líder avaliem se é possível ter essas condições ou se o colaborador terá de reavaliar o seu local de trabalho de modo a que não se prejudique – a si e muito menos a ligação e colaboração com a sua equipa.

Depois destas questões estarem respondidas, os elementos das equipas devem reunir e definir em conjunto os pressupostos fundamentais para trabalharem da forma mais alinhada possível, respeitando o espaço de cada um e determinando momentos de feedbackteam building e colaboração, que podem ser desenvolvidos de forma híbrida ou totalmente remota.

Imagino que se estejam a questionar: mas qual é o papel do departamento de gestão de pessoas nesta temática? São eles que definem ou devem definir estes temas através de política generalizadas! Eles têm de ter a solução para isto!

Que papel têm os líderes neste alinhamento? Eles vão querer ter a oportunidade de tomar decisões!

Assim sendo, o departamento de gestão de pessoas consciencializa todos os colaboradores e equipas de que este processo tem de ser feito em conjunto e, no máximo, facilita as condições para que este aconteça. Os líderes das equipas podem ser facilitadores imparciais nestas reuniões ou podem solicitar a elementos externos à equipa (outros elementos da organização ou até externos à própria organização) que tenham esse papel junto das equipas e facilitem o acordo conjunto.

De assinalar que esta atuação tem sido utilizada com muito sucesso por equipas remotas espalhadas pelo mundo, habituadas a esta forma de trabalho muito antes da pandemia. Este processo incrementa a segurança psicológica existente nas equipas, pois permite a todos a possibilidade de falarem e exprimirem as suas opiniões, serem ouvidos e assim fazerem realmente parte da decisão.

A outra abordagem, é a tradicional forma de definir algo numa organização, em que um grupo de gestores e/ou o departamento de RH definem se o trabalho remoto deve permanecer como forma de trabalho; e, se sim, quais são as regras do jogo e respetiva política que a organização deve ter. Estas regras são criadas tendo por base os viés das pessoas envolvidas, os seus interesses, opiniões baseadas em políticas de outras organizações ou através de inquéritos alargados a todos com respostas pré-definidas. Esta última abordagem é a habitual, permitindo uma implementação mais fácil, simples, rápida e centralizada.

A minha sugestão é a mais morosa inicialmente, sobretudo por ser totalmente descentralizada, e pelo facto de que existirá (em princípio) uma tremenda diversidade de formas de trabalhar, o que originará a necessidade de um suporte diferenciado e (talvez) mais dispendioso. Mas o mais marcante são a autonomia e a responsabilidade dadas a cada colaborador no processo de definição do processo, com um envolvimento desde o dia zero.

Recomendo que analisem o posicionamento do Facebook, do Spotify, da Microsoft e da nossa Outsystems sobre este tema. No centro da sua estratégia está a possibilidade de as suas pessoas escolherem…Coincidência(s)?! 

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